有人曾經(jīng)有個“渠道”若“渠”的生動比喻，筆者在此套用一下，來探討一下如何化解應(yīng)收款風(fēng)險的“高招”。在我們的銷售工作中。廠商（制造商）就象這一大水庫，一直控制著整個灌溉系統(tǒng)流量。經(jīng)銷商是分散在各地的小水庫，它從制造商那里獲得水，并通過水渠向田間送水；零售商就是田間地頭的蓄水池，農(nóng)民從池里取水澆田。這個形象的比喻是說必須要有一條暢通無阻的渠道、通路。產(chǎn)品才能從工廠順利的“流”到消費者的手上�？梢韵胂笠幌拢�如果零售商不及時回籠它欠經(jīng)銷商的款，經(jīng)銷商就不能保證及時回籠廠商的貨款，廠商一旦資金鏈斷裂工廠就會面臨倒閉的風(fēng)險。因此，廠家應(yīng)該除了考慮零售商從經(jīng)銷商的進(jìn)貨量，還要兼顧零售點對經(jīng)銷商的貨款回籠情況。

    筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家醫(yī)藥企業(yè)。廠家的業(yè)務(wù)員主動關(guān)心經(jīng)銷商的市場運作，并將自己接來的定單讓經(jīng)銷商去送貨。而且常常派下有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員給經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，教會他們謹(jǐn)慎的選擇零售商。在這里，廠商并沒有把代理商當(dāng)“外人”，而是作為企業(yè)的一部分來看待，把經(jīng)銷商當(dāng)作企業(yè)的一個個直銷部來看待。這種以心換心，以經(jīng)銷商利益為重的正確定位不但提高了經(jīng)銷商的熱情，而且也使他們從內(nèi)心將廠家的產(chǎn)品當(dāng)作自己的產(chǎn)品去鋪貨、去催款。不但提高了應(yīng)收款的回款率，更降低了廠商的貨款風(fēng)險。有人說“不代銷是等死、代銷是找死”，這句話從側(cè)面也反映了廠商在考慮經(jīng)銷商利益的問題上沒有一個明確的定位。試想，如果廠商的工作真正做到位了，還會出現(xiàn)“代銷是找死”的問題嗎？

    化解應(yīng)收款風(fēng)險的“創(chuàng)新”策略

    新產(chǎn)品在開發(fā)新市場時，常常有些左右為難。對經(jīng)銷商鋪貨吧，擔(dān)心貨款不安全。畢竟與新經(jīng)銷商是初次交道，防人之心不可無。讓經(jīng)銷商現(xiàn)款提貨又找不出足于說服的理由。特別是開發(fā)一些不知名產(chǎn)品的中小企業(yè)往往會面臨進(jìn)退兩難的局面。這就需要廠商開動腦筋并結(jié)合市場實際和自身產(chǎn)品情況搞搞“創(chuàng)新”。

    筆者認(rèn)為應(yīng)收款的風(fēng)險不是獨立存在的，常常是渠道風(fēng)險“造就”了貨款風(fēng)險�，F(xiàn)在，筆者以自己的親身經(jīng)歷來談?wù)勍ㄟ^渠道“創(chuàng)新”而化解應(yīng)收款風(fēng)險的案例，為讀者提供一個可供參考的思路：筆者公司的產(chǎn)品屬中低價位的產(chǎn)品，主要消費群定位在農(nóng)村市場。在和縣級經(jīng)銷商洽談時，縣級經(jīng)銷商壓根就不同意我們現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策。即使我們表示承擔(dān)超市、賣場的進(jìn)店費、端架費、導(dǎo)購員工資、促銷品費用等，經(jīng)銷商仍然不同意。

我們又和幾家規(guī)模稍小的經(jīng)銷商悄悄接洽了一下，仍然找不到同意現(xiàn)款提貨的經(jīng)銷商。如果給經(jīng)銷商鋪貨并且承擔(dān)進(jìn)店費、促銷費等市場開發(fā)費用的話，我們將會面臨資金周轉(zhuǎn)不靈的局面。

    為了近快打開市場，我們只有讓一步了。我們首先選擇一些在縣城有影響力的超市、賣場。鋪進(jìn)去的貨，動員經(jīng)銷商按70%與我們結(jié)算。然后，我們派業(yè)務(wù)員隨同經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員甚至經(jīng)銷商本人到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)去送貨，這批貨，不用經(jīng)銷商現(xiàn)金提貨。我們在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一家零售商，由于經(jīng)銷商和零售商平時的客情就維護(hù)得比較好，一般情況下，零售商能很爽快的就付了現(xiàn)款（他們不放心廠家卻對本地方的經(jīng)銷商有一百個放心，我們的產(chǎn)品即使賣的不好，他們還可以和經(jīng)銷商去換其他的產(chǎn)品）。我們的業(yè)務(wù)員則忙著上貨、做產(chǎn)品陳列、登記零售商檔案等。隨后，我們將經(jīng)銷商應(yīng)得的利潤留給經(jīng)銷商。我們充分利用了經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和客情關(guān)系，鋪出去的貨轉(zhuǎn)了一圈后變成了現(xiàn)金。我們做的前期工作雖然很多，可我們不但降低了資金風(fēng)險而且將渠道做深了，做透了。如果靠零售商上們提貨，這筆貨款就不知到要壓到猴年馬月了。

    催收貨款的“游擊”策略

    有人說，收帳是門“技術(shù)”活，這句話是有一定道理的，要不世上就不會有那么多千奇百怪的“討債”公司了。筆者做了幾年的銷售工作，就要了幾年的帳。總結(jié)了幾點催款的“游擊”策略，以供參考：

    “敵進(jìn)我退”：對于的確是由于一時資金周轉(zhuǎn)不靈的經(jīng)銷商，在催款時應(yīng)要求對方承若回款的確切日期，并相應(yīng)減少供貨、或者停止供貨。在收款日期一定要拜訪，即使出納不在，也應(yīng)該盡可能的要求支付。

    “敵駐我擾”：對于付帳不干脆的經(jīng)銷商，應(yīng)該經(jīng)常性的上門催收、電話催收。甚至蹲點守侯，不達(dá)目的誓不收兵。

    “敵疲我打”：對于賴帳型的經(jīng)銷商，應(yīng)該將導(dǎo)致麻煩的話率先說出來，不聽對方的解釋或說明苦衷，以免落入對方圈套。并和上一級主管同行，要求對方核對帳目，并在相關(guān)單據(jù)上簽字蓋章，為最壞情況的發(fā)生做好一切準(zhǔn)備。

    “敵退我追”：經(jīng)銷商往往不敢面對成群的債權(quán)人。他們通常的策略就是一個字“躲”，比如常常不在辦公室。這時就要花點氣力，比比耐心了。往往是那些有恒心的業(yè)務(wù)員最先結(jié)到款。因為，經(jīng)銷商不可能老躲著不見人啊，只要碰上了，一般是能結(jié)到款的。還有一個問題就是帳齡不要拖長，時間越久，貨款就越難收到。美國一家相關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：影響應(yīng)收款回籠的主要原因就是帳齡，其次才是帳款金額。研究顯示，二年以上的欠款回收率平均只有20%，而二年以內(nèi)的往往80%能夠收回。另一個問題就是有些廠家有種收多少算多少的心理。常常要求經(jīng)銷商先付一部分款，而最終卻導(dǎo)致了不能全額收款的結(jié)局。

    因為文字?jǐn)⑹龅男枰獙⒔?jīng)銷商比作了“敵人”，但在營銷活動中，我們的廠家的業(yè)務(wù)員千萬不能有這種“敵我之分”的想法，當(dāng)經(jīng)銷商出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的時候，我們應(yīng)該多從維護(hù)經(jīng)銷商利益的角度去思考，幫助經(jīng)銷商度過暫時的難關(guān)。對廠商來說經(jīng)銷商就是自己的衣食父母。畢竟“和氣生財”，有錢賴著不還的經(jīng)銷商還是極少數(shù)。中華品牌管理網(wǎng) 作者：薛家海