企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)是：分公司眾多，遍布區(qū)域廣，人力資源結(jié)構(gòu)復(fù)雜，地域文化與企業(yè)文化經(jīng)常發(fā)生沖突。由于信息傳遞鏈條的冗長(zhǎng)，直接管控幾乎不太可能。集團(tuán)總部對(duì)下屬分公司的管理方式，無(wú)外乎派駐管理人員，和進(jìn)行制度管控。。

　　制度是集團(tuán)總部作為企業(yè)決策機(jī)構(gòu)所頒行的管理政策的物化形式，體現(xiàn)出基于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在管理層面所采取的戰(zhàn)術(shù)措施。作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成，管理政策在基層能否有效落實(shí)，直接影響企業(yè)其它戰(zhàn)略步驟的目標(biāo)達(dá)成。常�？吹揭恍┢髽I(yè)，有前瞻的戰(zhàn)略眼光，也有全面、適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，可是在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中，卻莫名其妙地輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雖然個(gè)中原因是多樣化的，但似乎也在提示我們，應(yīng)該從制度管控模式的角度來進(jìn)行一些必要的反思。

　　制度管控模式涉及制度規(guī)劃、制訂、傳播、執(zhí)行、檢查和反饋等眾多環(huán)節(jié)，是比較復(fù)雜和系統(tǒng)的工作流程。但是，整個(gè)流程的機(jī)能和對(duì)流程成果的利用和發(fā)揮，是以選擇怎樣的模式為效率前提的。選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符的制度管控模式，能夠確保制度在流程的各個(gè)環(huán)節(jié)上產(chǎn)生最大效率；反之，如果制度管控模式無(wú)法與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式相匹配，則企業(yè)制度體系要么不起任何作用，要么起的，都是擾亂發(fā)展規(guī)律，增加摩擦與內(nèi)耗的反作用。

　　企業(yè)集團(tuán)由于組織架構(gòu)龐大，管理流程復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線漫長(zhǎng)，尤其應(yīng)注重對(duì)制度管控模式的研究與選擇。任何忽略模式相符性要求的選擇都難于逃脫“盲動(dòng)”的陰影，其結(jié)果不但使接下來的制度建設(shè)工作事倍功半，無(wú)形中為企業(yè)發(fā)展設(shè)置了一塊不大不小的“絆腳石”。

　　企業(yè)集團(tuán)如何選擇制度管控模式？根據(jù)筆者幾近失敗的嘗試和反省，發(fā)現(xiàn)企業(yè)所選擇的制度管控模式絕大部分可以歸結(jié)為以下三種方式：

　　A模式

　　這一模式的形式體現(xiàn)是：所有管理政策和制度全部“統(tǒng)”在集團(tuán)總部，由總部頒布各項(xiàng)企業(yè)制度，并負(fù)責(zé)送達(dá)下屬分公司。分公司無(wú)制訂制度的權(quán)力，僅有遵守、履行的責(zé)任，落實(shí)總部頒行的大小制度。這種模式的成因是：由于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)能力的薄弱，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司的有效控制，分公司總會(huì)出于自身利益的考慮，制訂一些只顧及局部利益的“土政策”，損害了集團(tuán)的整體利益。

　　雖然將制度管控權(quán)全部統(tǒng)在總部，一定程度解決了政策的指向問題，使保全集團(tuán)利益，統(tǒng)一企業(yè)成員思想認(rèn)識(shí)成為可能，但從實(shí)戰(zhàn)上，這種管控模式的缺陷是相當(dāng)明顯的：

　　1．這種自上而下的制度生成模式，最典型的缺陷是：制度制訂者并不了解（或不能準(zhǔn)確了解）制度的執(zhí)行群體特點(diǎn)和執(zhí)行環(huán)境，僅出于管理政策需要而制訂規(guī)則，其適用性和可操作性如何？可想而知。

　　2．集團(tuán)與分公司在企業(yè)文化的構(gòu)建與整合上，因?yàn)榈赜颦h(huán)境差異，始終存在著角力和沖突現(xiàn)象，這種內(nèi)耗幾乎伴隨著企業(yè)集團(tuán)的壯大而增強(qiáng)，不考慮這些因素，在執(zhí)行上沒有精細(xì)和到位的跟進(jìn)，想要分公司完全貫徹落實(shí)總部的管理政策，可能性幾乎為零。我們常常聽說的所謂“將在外，不由帥”，“上有政策，下有對(duì)策”，如是也。

　　3．由于人力資源的局限，很多時(shí)候即便在決策層面，集團(tuán)總部的職能配置也不一定就是最優(yōu)的，在這種情況下制訂的制度不但是“閉門造車”，并且質(zhì)量也不能獲得承認(rèn)，執(zhí)行又談何說起？

　　4．企業(yè)集團(tuán)中，總部和分公司均包含若干管理層級(jí)，政策的落實(shí)需要通過層層傳達(dá)。由于傳播鏈條的失真和延宕，不但政策信息傳到基層時(shí)僅剩很小的一部分，通過執(zhí)行所形成的確認(rèn)和反饋周期也變得漫長(zhǎng)�？偛肯肓私庵贫冗m用與否？如何改進(jìn)？信息必然相當(dāng)滯后。

　　5．客觀地說，一個(gè)管理政策適應(yīng)多個(gè)不同情況的經(jīng)營(yíng)實(shí)體的可行性并不高，一旦完全由總部來確定管理規(guī)則，必然會(huì)形成很多“特例”，結(jié)果是要么制度不適用，要么頻繁更改。

　　綜上所述，可以看到，這種制度管控模式的局限性是很大的。在集團(tuán)“草創(chuàng)”期，分公司制度建設(shè)與決策力量薄弱的情況下，尚可以起到一定作用。隨著企業(yè)集團(tuán)的壯大和各級(jí)管理職能的健全，想通過統(tǒng)死制度來約束分公司的經(jīng)營(yíng)管理，不但不可能實(shí)現(xiàn)，而且很可能會(huì)產(chǎn)生眾多不期望的惡性后果。

　　B模式

　　有些企業(yè)集團(tuán)基于已經(jīng)建立的，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的分公司績(jī)效評(píng)估體系的信任，認(rèn)為通過結(jié)果導(dǎo)向的牽引，分公司能夠?qū)崿F(xiàn)管理上的規(guī)范與高效。孰不知，不控制過程，如何能夠?qū)崿F(xiàn)結(jié)果？不控制分公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的運(yùn)營(yíng)管理過程，又怎能確保其實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)？

　　在實(shí)戰(zhàn)上，很多管理者（尤其是分公司總經(jīng)理）熱衷于比較“自由”的制度管控模式，并且會(huì)根據(jù)工作需要以很高的效率出臺(tái)、落實(shí)一系列管控要求。從表面上，這些管理政策的出臺(tái)似乎能夠滿足組織規(guī)范管理的要求。但是，從集團(tuán)全局來看就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些在分公司層面上看來很“合適”的制度，對(duì)集團(tuán)整體利益會(huì)形成或多或少的抵觸與沖突。在執(zhí)行中，由于既得利益群體的掩蓋，使這些制度的危害很難被人察覺。

　　總部過于依賴結(jié)果導(dǎo)向，直接的顯現(xiàn)特征就是對(duì)分公司管理要求的松散和制度管控的弱化。分公司在對(duì)總部經(jīng)營(yíng)方針政策的含混理解下，根據(jù)自身利益和資源自然配置情況來進(jìn)行日常管理，甚至可以決定一些重大的政策取向和資源配置規(guī)則，這些決策對(duì)集團(tuán)整體而言，往往不是得不償失，就是與總體政策有著根本的沖突。制度成為少數(shù)人所利用的“利益工具”，隨之而來會(huì)產(chǎn)生很多問題，包括：

　　1．在范圍有限的小“王國(guó)”里，必然以本位利益為重，整體利益無(wú)人顧及，甚至因?yàn)榈胤秸�策與集團(tuán)政策的沖突，影響到集團(tuán)要求的落實(shí)執(zhí)行，或根本上犧牲集團(tuán)利益。

　　2．規(guī)則的制訂權(quán)一旦完全喪失，集團(tuán)總部便無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司的有效管控，分公司也就處于自生自滅的境地，各自為戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可想而知。

　　3．對(duì)分公司管控的長(zhǎng)期放任自流，還容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部號(hào)令不一，政令不暢，溝通壁壘重重，淺規(guī)則橫行，工作效率降低，嚴(yán)重影響企業(yè)管理效能，削減企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。其危害可以說是十分嚴(yán)重的。

　　這種制度管控模式雖然在基層極易獲得“一致如潮”的好評(píng)和響應(yīng)，但是從集團(tuán)制度建設(shè)的角度來看，不但不能提倡，而且應(yīng)當(dāng)著力避免形成。

　　C模式

　　從企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、均衡發(fā)展的要求來看，既要避免A模式那樣“統(tǒng)”得過死，也要避免B模式那樣“放”得過松。在制度管控模式上，只要秉持平衡原則，確保管理政策不走極端，制度必然能夠完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所賦予的使命——在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)松緊適中的有效管控。

　　實(shí)戰(zhàn)上，對(duì)C模式的選擇，在最大程度上能夠?qū)崿F(xiàn)上述管控目標(biāo)。一個(gè)發(fā)展平衡的制度管控模式應(yīng)該具有以下特征：

　　1．總部結(jié)合既定的發(fā)展戰(zhàn)略，制訂并統(tǒng)御集團(tuán)管理政策、方針和策略，其物化形式可以是管理指令，也可以是管理制度。如果是制度，僅把控一些基本原則與主要程序，指明規(guī)則方向，描述制度框架。向下屬分公司提出制度管控要求。分公司在完全理解和掌握總部政策的前提下，依據(jù)要求建立并實(shí)施具體的制度系統(tǒng)。

　　2．對(duì)于分公司制度建設(shè)過程中，總部所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧�，一個(gè)是指導(dǎo)者，一個(gè)是監(jiān)督者。實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)角色的關(guān)鍵就是：分公司的制度必須經(jīng)過總部的確認(rèn)與核準(zhǔn)，確保其與總體戰(zhàn)略要求相符，同時(shí)，在執(zhí)行和檢查層面，總部能夠建立切實(shí)有效的監(jiān)督和反饋機(jī)制，一方面確保制度執(zhí)行效率，另一方面也保證了制度落實(shí)的有效性。

　　3．在對(duì)一些適用范圍廣，比較重要的制度制訂工作上（如：獎(jiǎng)懲制度、績(jī)效管理制度），或者是支配重要資源的決策性制度的制訂工作上（包括與人力資源、資金、物資有關(guān)的重要決策），總部應(yīng)充分調(diào)研，審慎把關(guān)，主導(dǎo)建設(shè)，確保制訂出既能滿足執(zhí)行要求，又能符合集團(tuán)整體利益的制度。

　　C模式的成型原因，可以歸納為對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)狀的妥協(xié)和對(duì)資源均衡調(diào)配的滿足。集團(tuán)總部對(duì)管理政策的權(quán)威性是不容質(zhì)疑的，但在操作層面上的實(shí)現(xiàn)卻很難做到。適度下放制度建設(shè)權(quán)限，不但有利于基層管理激勵(lì)機(jī)制的形成，而且也為形成切實(shí)可行的制度提供了充分的條件和恰當(dāng)?shù)闹С帧?/FONT>