一般來說，國內(nèi)多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團公司。這時候，集團公司同時有數(shù)個樓盤在動工、多個二級公司在運營，其內(nèi)部管理非常復(fù)雜，如果還按照公司發(fā)展階段那種單項目運作的直線職能制管理模式，由集團公司直接指導(dǎo)二級公司乃至項目的現(xiàn)場工作，高層管理者成天應(yīng)付公司日常性事務(wù)，無暇進行長期戰(zhàn)略性問題的思考，最終將會削弱集團公司的長期競爭力。因此，如何建立適應(yīng)新的市場環(huán)境、有利于公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，是擺在房地產(chǎn)集團公司高層管理者面前非常重要和迫切的任務(wù)。本律師在長期的執(zhí)業(yè)過程擔任多家房地產(chǎn)公司的常年法律顧問，對房地產(chǎn)公司的管理模式進行了對比和研究，現(xiàn)就民營房地產(chǎn)集團公司的管理模式提出一些粗淺的見解，與各房地產(chǎn)集團公司作一些交流：

一、直線職能制管理模式存不適應(yīng)民營房地產(chǎn)集團公司規(guī)�；�發(fā)展

直線職能制管理模式是一種以權(quán)力集中與高層為特征的組織結(jié)構(gòu)，它的基本運作規(guī)則是房地產(chǎn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個職能部門，如市場調(diào)研、策劃、開發(fā)、銷售、物業(yè)管理等，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)對各職能部門直接進行直線管理，各職能部門在進行業(yè)務(wù)主要決定時，必須有高層主管和職能部門的同時介入才能作出。這種直線職能制管理模式的優(yōu)點在于：企業(yè)老板同時擁有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。這樣雙權(quán)合一的結(jié)果便是各部門之間的緊密協(xié)調(diào)、工作效率高、對市場應(yīng)變能力強、發(fā)展速度快。

房地產(chǎn)開發(fā)公司在初期發(fā)展階段，因公司業(yè)務(wù)職能相對還比較簡單，適合采用直線職能制管理模式，由公司按照項目開發(fā)、銷售的需要設(shè)置財務(wù)部、行政人事部、合同預(yù)算部、地產(chǎn)部（或開發(fā)部）、銷售部、工程部、物業(yè)管理部等職能部門，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各職能部門進行垂直管理，調(diào)動各職能部門的協(xié)調(diào)配合，提高公司經(jīng)營效率。

隨著公司業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展，公司逐步將自己發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團公司。這個階段，集團公司同時有多個樓盤開工、多個二級公司同時運作經(jīng)營，集團公司已逐步成熟，并開始向規(guī)范化運作發(fā)展。這時候，集團公司因內(nèi)部管理十分復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)也作出一些調(diào)整，增設(shè)了總裁辦公室、市場部、等部門，設(shè)立了若干二級公司，如房地產(chǎn)開發(fā)公司（包括技術(shù)部、開發(fā)部、營銷部、項目部）、商業(yè)經(jīng)營公司、物業(yè)管理公司、物資公司等。從表面看公司已經(jīng)是集團管理模式，但實際上卻仍舊是單一的項目運作模式。這種直線職能制管理模式越來越不適應(yīng)集團公司的發(fā)展和市場競爭的需要，體現(xiàn)在：

第一、管理者錯位。集團公司最高層領(lǐng)導(dǎo)者凡事事必躬親，陷入了日常經(jīng)營活動，過多地涉及原本應(yīng)是中層管理者的業(yè)務(wù)工作，無暇進行集團公司長期戰(zhàn)略性問題的思考，最終也將會削弱集團公司的長期競爭力。如一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了�！�

第二、整個團隊發(fā)揮不足。由于行政結(jié)構(gòu)越來越龐大，各職能部門自成體系，部門之間溝通少，各行其是，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難。集團公司往往為了協(xié)調(diào)各部門，不論大小問題都得開會，不少中層管理者的大部分工作時間都在會議中度過，而不是在執(zhí)行解決方案。

第三、管理成本上升。由集團公司直接指導(dǎo)二級公司乃至項目的現(xiàn)場工作，集團與二級公司之間、部門與部門之間，二級公司之間缺乏科學暢通的溝通渠道，集團公司雖規(guī)模擴大降低采購成本和生產(chǎn)成本，但由于組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本上升。

第四、組織資源浪費。各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源，公司關(guān)鍵性的專業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人員往往分散在各個房地產(chǎn)開發(fā)項目上面，他們的專業(yè)技能不能為其所在項目之外的其他項目所共享，也造成人力資源的浪費。

第五、職能混亂。下屬公司缺少一些必要的職能部門，集團公司相應(yīng)的職能部門直接插手下屬公司的經(jīng)營活動，有權(quán)無責。職能混亂必然造成工作上互相推委、效率低下。

第六、對二級公司缺乏有力的監(jiān)控，容易造成二級公司封閉獨立，各自為政。

上述問題使很多民營房地產(chǎn)在發(fā)展過程中產(chǎn)生困惑，一方面想把公司做大，一方面又擔心公司做大以后會失控，事實上，問題的實質(zhì)就是集團公司一個根本性的組織結(jié)構(gòu)問題。總言之，房地產(chǎn)集團公司原先發(fā)展階段的直線職能制管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)規(guī)�；�發(fā)展的管理需要，應(yīng)及時調(diào)整集團公司管理模式，建立符合規(guī)�；�發(fā)展的管理模式，才能保持集團公司的長期競爭力。

二、房地產(chǎn)集團公司應(yīng)建立直線職能制管理與矩陣式管理混合的管理模式

（一）直線職能制與矩陣式混合的管理模式彌補了單一管理模式的不足

矩陣式管理是相對于傳統(tǒng)按照職能設(shè)置的直線管理而言的一種管理模式，其主要特征是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負責人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣管理的優(yōu)點是實現(xiàn)公司資源共享；充足發(fā)揮團隊優(yōu)勢；職能板塊與分部門實現(xiàn)有力監(jiān)督制約；總部對各分部門的控制也大大增強，其弱點是容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責任真空。直線職能制的垂直性剛好彌補了矩陣式管理的不足。如果將直線職能制與矩陣式的管理混合起來，其特性和優(yōu)勢適合多項目同時運營的企業(yè)、跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠期價值觀取向的企業(yè)。因此，這種混合管理模式近一、兩年來為房地產(chǎn)業(yè)界許多多項目同時運營的領(lǐng)先企業(yè)所采用。

（二）直線職能制管理與矩陣式管理的混合管理模式的建立

1、重新確定組織結(jié)構(gòu)，建立適合集團公司的管理層級。

對業(yè)界絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，一般采用三層級管理機制，最頂層是集團公司，中間層是下屬公司（子公司），第三層是項目部。即：公司－城市公司－項目部。三個層次結(jié)構(gòu)明顯，指揮報告層級明確。有的房地產(chǎn)公司甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。

2、明確職能定位。

房地產(chǎn)集團公司在多項目同時開發(fā)、二級公司同時運營的情況下，應(yīng)對集團公司和項目部（或項目公司）在職能上必須要進行定位和職責劃分。以“集團公司－項目部（或項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，集團公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：供地、供資金和管控與評價。項目部（或項目公司）是成本中心、利潤中心和責任中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：完成目標、樹立品牌和培養(yǎng)、鍛煉人才。

3、根據(jù)集團業(yè)務(wù)流程，確定部門設(shè)置。

根據(jù)集團公司主要業(yè)務(wù)類別，設(shè)計公司各業(yè)務(wù)的主要流程。集團公司的主要業(yè)務(wù)可分為行政類、人力資源類、財務(wù)類、合同預(yù)算類、策劃類、開發(fā)類、工程類、物資類、營銷類、售后服務(wù)類等，相對應(yīng)的流程設(shè)計包括：行政事務(wù)管理流程、職員管理流程、財務(wù)管理與成本控制流程、合同管理流程、品牌戰(zhàn)略發(fā)展流程、項目（工程）管理流程、營銷流程；物資采購流程；客戶關(guān)系管理流程等。

（1）    集團層次：

集團公司實行董事會負責制，總部設(shè)置總裁室，總裁室對董事會直接負責。

下屬職能機構(gòu)設(shè)置集團辦公室（或總裁辦公室）、人力資源部、計劃財務(wù)部、審計法務(wù)部、企劃中心、投資管理部（或市場拓展部），這六大部門向上直接對總裁室負責，實際操作可由分管副總裁直接負責管理；向下直接垂直管理各二級公司、項目部（或項目公司）。

（2）    二級公司層次：

下屬設(shè)立具有獨立法人資格的房地產(chǎn)公司、建筑公司、商業(yè)公司、采購公司、物業(yè)公司、物資公司。各二級公司、項目部（或項目公司）建立內(nèi)部獨立核算機制，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)。

在子公司的層面看，主營業(yè)務(wù)公司均設(shè)置財務(wù)部，房地產(chǎn)公司和建筑公司設(shè)立了合同預(yù)算部，負責內(nèi)部的預(yù)決算，加上財務(wù)的內(nèi)部經(jīng)營核算，確保了內(nèi)部市場機制的有效運作。在物業(yè)公司成立客戶服務(wù)中心，將售后服務(wù)功能和為社區(qū)居民服務(wù)的功能納入，提高服務(wù)的質(zhì)量和水平。建筑公司成立設(shè)備租賃部和混凝土部，參與內(nèi)部市場化運營。

（3）    項目（或項目公司）層次：

項目部（或項目公司）要求工作的中心以項目的開發(fā)為主，為項目服務(wù)。例如在房地產(chǎn)公司，作為共享服務(wù)部門及綜合部門的財務(wù)、開發(fā)、總工室將在以項目單元為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮綜合業(yè)務(wù)優(yōu)勢的關(guān)鍵作用。同時有兩個以上的項目的存在，形成了內(nèi)部競爭機制，通過有形或無形的競爭促進工作進步。

4、針對不同的流程，建立相應(yīng)的管理體系和規(guī)章制度。

管理體系和規(guī)章制度的建立，應(yīng)考慮與公司業(yè)務(wù)流程相一致。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經(jīng)紀）公司負責；有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理；有的由營銷代理公司負責，因此必須對各項開發(fā)流程按不同類型重新進行設(shè)計并建立相應(yīng)的管理體系。

（三）直線職能制與矩陣式混合管理模式的運作。

（1）、決策運作。集團總裁室對集團重大經(jīng)營管理事務(wù)進行決策，并通過明確的指揮鏈直接指揮到第三層級。其他決策權(quán)力下放到各經(jīng)營實體，各二級公司、項目部（或項目公司），由集團公司相關(guān)部門（主要是審計部門）負責目標管理的督導(dǎo)、財力審計。

（2）、執(zhí)行運作。

總裁室：對集團重大經(jīng)營管理事務(wù)進行決策，擬訂集團的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及其實施方案，通過“執(zhí)行力三鏈”運行系統(tǒng)負責對二級公司及項目的基本建設(shè)計劃及執(zhí)行政策，負責對總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實施和管理。

總裁辦公室（或稱集團辦公室）：直接對總裁室負責，負責集團公司日常行政管理事務(wù)，聯(lián)系和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部的配合協(xié)作關(guān)系，負責監(jiān)督、管理二級公司，項目公司行政管理工作。

人力資源部：從集團的全局出發(fā)制定人員招聘、培訓(xùn)計劃并組織實施，建立并管理人力資源庫，負責集團系統(tǒng)（含二級公司、項目公司）目標管理和績效考核，制定薪酬、福利分配方案等。

計劃財務(wù)部：發(fā)揮其成本控制中心、結(jié)算中心、融資中心的作用，部分權(quán)力下放到子公司。

審計法務(wù)部：主要發(fā)揮財務(wù)審計和目標管理的督導(dǎo)職能并承擔相應(yīng)法律事務(wù)職能，特別是通過加強合同管理，通過審計控制和督導(dǎo)鏈，實現(xiàn)對二級公司、項目公司經(jīng)營活動的監(jiān)督和控制。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需要，下一階段可考慮將審計部和法務(wù)部將分設(shè)。

企劃中心：民營大型房地產(chǎn)集團公司的企劃中心非常重要，由企劃中心站在營銷的高度為整個品牌的發(fā)展把握住方向，負責企業(yè)品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，肩負品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)等方面的重要責任。企劃中心的具體運作是負責品牌的推廣和銷售等全面的工作：1、負責集團公司企劃工作的全面掌控。包括組織、參與、指導(dǎo)企劃方案的制定，媒體活動計劃的審定，完成公司營銷推廣項目的整體策劃創(chuàng)意、設(shè)計與提報，并指導(dǎo)專案策劃與設(shè)計，配合完成日常推廣宣傳工作；2、完成集團大型活動的組織策劃；3、負責集團品牌推廣，建立和發(fā)展集團的企業(yè)文化、產(chǎn)品文化、市場文化和管理文化；4、負責制定和完善集團各種產(chǎn)品的整體營銷策劃和具體實施方案，負責完成產(chǎn)品營銷策劃中相關(guān)組織和機構(gòu)的開拓、聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)等。

投資管理部（或市場拓展部）：負責集團對外的重大工程項目和物資采購的招標，以保持有關(guān)行為的公正并節(jié)約成本，負責對項目的管理，以適應(yīng)新形勢下集團的規(guī)�；�發(fā)展。

（3）二級公司和項目部（或項目公司）的運作

集團實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，下屬二級公司建立起內(nèi)部獨立核算機制，設(shè)立具有獨立法人資格的公司，實行二級公司職業(yè)經(jīng)理人制度，使二級公司擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)。

項目部有條件的盡可能注冊具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的企業(yè)法人證照、財務(wù)等由公司統(tǒng)一管理，法定代表人、財務(wù)負責人由集團領(lǐng)導(dǎo)兼任。這種形式最大的好處是有利于項目融資、規(guī)避法律風險、財務(wù)核算、稅務(wù)籌劃，也有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用、有利于實施有效的考核。

項目的運作根據(jù)項目的不同類型采用不同的開發(fā)運作模式。在現(xiàn)階段，國內(nèi)的房地產(chǎn)項目的管理運作模式一般來說可概括為三種：

第一、項目公司相對獨立管理運作模式

在這種模式下，每個項目公司相對獨立運營。集團公司只在資金、定位等關(guān)鍵方面進行控制性管理。整個項目的運營主要靠項目公司來完成。采用這種管理運作模式的典型例子如萬通、順弛和富力集團。
   

 第二、集團運營管理模式
    這種模式集團公司將每一個項目納入系統(tǒng)流程管理。例如項目拿到以后，由集團進行前期定位、策劃、制定各方面的工作，然后由項目公司實施。采用這種管理運作模式的公司有萬科、陽光100。
   

 第三、混合式運營管理模式
    上述兩種模式均各有優(yōu)劣，所謂高手“招無定式”，即根據(jù)實際情況把前兩種模式加以綜合運用。例子：世貿(mào)集團。

不論上述哪一種運營管理模式，集團總部通過相關(guān)職能部門對二級公司和項目部（或項目公司）實行垂直管理和監(jiān)督。例如審計法務(wù)部通過對二級公司的財務(wù)審計和目標管理的督導(dǎo)進行控制；通過對合同管理對二級公司和項目部（或項目公司）重大經(jīng)營活動進行監(jiān)督和把關(guān)。又如人力資源部對二級公司和項目部（或項目公司）提供人力資源支持和培訓(xùn)，同時又對二級公司和項目部（或項目公司）進行目標管理和績效考核等�？傊�，在這種直線職能制和矩陣式管理模式下，二級公司和項目部（或項目公司）財務(wù)部既是公司矩陣中一個組成，又垂直于集團財務(wù)中心；二級公司和項目部（或項目公司）人事行政部既是公司矩陣中一個組成，又垂直于集團人力資源部和總裁辦公。集團可根據(jù)集團和各二級公司、項目部需要調(diào)用二級公司資源，實現(xiàn)全集團資源共享。